在金炬精工制造企業內部，對“拓成牌”鋼制講臺研發、設計、生產及銷售售后，每道工序中的管控制度中，都在體現“如何做好產品”的質量理念和“如何讓客戶省心放心”服務理念。企業創始人賀彪總經理的關注點不一樣，也決定了拓成牌鋼制講臺質量管控的切入點不同。優良的多媒體講臺不是依靠企業內部的品管部檢驗出來的。道理很簡單，當每道工序的產品出來后，待品管部檢驗出來這是不良品，已經不是（因為每個企業都能做到），是，不良品已經產生！

  如何控制不良品？賀彪總經理的關注點非常務實到位，生產過程嚴格遵守“三工序原則”并遵從“樂捐”制度，讓很多常人覺得這是如此“變態”和不理解。但恰恰也是這“三工序原則”讓金炬精工制造在生產的過程中，把良品已經控制在了95%之內。

  要求各工序做到“不制造、不接受、不流轉”不良品。這三工序原則可不是企業內部的口頭之談或者形象工程，打個比方：如果普沖工序制造了不良品，品管人員進行檢驗，確定已經制造了不良“結果”，馬上針對該工人進行第一道“結果樂捐”，金額達到200多元（有時候工人一天的計件工資都不到這個數字），而且還重新免費提供自己的勞力進行返工。這是針對本工序“不制造”環節進行的樂捐。（備注：企業所有收取的“樂捐”基金在年底全部一次性返給該部門作為活動經費）。

  “不接受”不良品——結合以上案例，如果下道折彎組接受了“不良品”，哪怕你僅僅只是簽字接受了，品管部“樂捐單”已經過來，上道工序對不良品的“流轉”和本道工序對不良品的“接受”以及品管檢驗者的不合格檢查，三張“樂捐單”一起開過來。就是這樣，把“三工序原則”結合一個嚴格“樂捐”制度非常徹底的落實到生產管控過程中。

  很多新老員工十分不理解，甚至害怕這樣的“樂捐”制度而紛紛離職。在“三工序”執行的道路上，企業承受了巨大的壓力，但是金炬精工制造創始人賀彪總經理始終堅持一個原則，只要公司有我在，就貫徹下去。

  賀彪總經理這種在很多人眼中認為“變態”的“樂捐”制度，恰恰體現了他對客戶的責任心和大愛。“三工序”原則已經伴隨金炬精工制造走過了風風雨雨的六年時間，“拓成牌”多媒體講臺在行業內的質量口碑始終第一。品管部不僅僅檢查把關產品質量，更是對該“樂捐”的員工毫不留情。因此，他們是金炬精工制造企業內部美的員工——堅持原則，替客戶驗收產品。

（金炬精工制造值得敬畏的團隊——品管部）

（金炬精工制造美品管員-鐵血娘子）